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公益组织能力建设的创新

2012-11-05 16:30:56  作者:庄爱玲    点击数量:1034


 

 


杨澜:讲得很好,对于很多做公益慈善的人来说非常具有激励的作用。我想我们的学者也应该积极地注意到这个方面,在中国社会的政府和民间的关系方面所产生的可喜的变化。接下来我们为大家介绍的庄爱玲女士,很多人都非常熟悉她,她在公益慈善领域非常有口碑的一个人物,上海映绿公益事业发展中心总干事,04年创立的这个机构,她从事公益事业从90年就开始了,参与和管理的公益机构已经超过600个,具有非常丰富的经验,现在她管理的上海映绿公益事业发展中心非常关注非营利组织的管理和能力的建设。

 

 


  庄爱玲:谢谢杨澜主席,也谢谢北大,还有包括哈佛大学。

 

 


  我觉得非常荣幸能够在这儿,首先第一个还是感谢公益,因为在过去差不多20年里面,遇到了很多你可能如果不是因为公益,你可能一辈子都见不到的人,比如说像杨澜,平常只能在荧幕上见到的等等。

 

 


  今天我想和大家来分享的就是关于上海映绿公益事业发展中心,在公益组织能力建设方面的一些很粗浅的实践,而且这是在过去的5年里面第一回跟大家做这样的分享,希望大家能够多多地提出意见。

 

 


  上海映绿公益事业发展中心是一家专门致力于NGO能力建设的支持机构,而且这个机构还是在民政部门,可能在全国都是第一家注册的这样的能力建设机构,机构的使命我们可以看到,是专门来从事提升公益组织能力和公信力,促进公益事业可持续。为什么要做这样的机构?而不去做教育,做助残的机构,其实主要的原因是因为在当时我记得是,从90年开始专门做公益基金以后,做的过程当中就发现说,其实光是有爱心是不够的,要想把这件事情做好,尤其把公益做好,你还要有能力,就像政府的管理,企业的管理,它有它自己的规律性,非营利组织,公益性的组织更有规律性,而且有的时候做非营利组织的管理,在某种程度上它更加复杂,更加艰难,因为它要向负责的相关利益者,要比企业多很多,我们不仅要像我们的叫捐赠者负责,向董事会负责,向员工负责,向我们服务的对象负责,我们还要向媒体负责,要向政府负责,然后可能还有一些其他相关的,因此任何一个对你不满意的利益相关体,一旦对你不满意的时候,你所做的事情可能就不能够持续下去。

 

 


  那么公益事业要持续发展,其实是取决于很多的要素,首先一个是要有非常多元的社会需求,中国正好处在这样的转型社会,我们知道,我们的这个社会需求,在过去的30年里面是呈爆发性的增长,第二个来讲的话,它需要一个完善的社会支持体系,也就是不仅仅刚才马宏局长提到的从政府的角度来讲,从政策上来做了很多的改善,可是在过去几年前,我们不要说20年、30年前,其实在5年、3年以前,我们很多政策是不完善的。所以需要政府政策的支持,还需要强大的社会支持,这个包括企业的参与,媒体的宣传和推动,公民的参与,还有包括学界的它的研究和推动。另外一个,我们需要行业的支持,我们知道其实在中国目前来讲,我们今天是在一个宾馆,但是我们知道宾馆这个行业已经非常的完善,但是公益行业的支持系统还没有建立起来,也就是说,我们目前来说,不仅仅是提供培训咨询这样的能力建设非常的稀少,我们有IT支持的系统,我们还有研究的机构很多,但是目前的研究还不够深入,当然还有很多其他方面,包括组织联合会等等,在公益组织这方面还是很少。再有一个很重要,公益组织自身能力的发展,它决定了整个公益事业发展的可持续性。

 

 


所以,当时基于这样的一个,在当时情况下,政府、公众还有企业对于公益组织特别是民间草根的公益组织它的认识和接纳是非常不够的,媒体因此就是说它对民间草根的公益机构宣传得更少。另外一个更严峻的是来自内部的挑战,我是在讲总体上几年以前的状况,那时候是在几个方面,民间草根的公益组织来说,它的能力我们讲普遍的不足,一个是在组织的治理和战略领导的方面,特别是治理方面,我们看尽管有很多组织说,我也有理事会,可是我们的理事会,可能是举手,也许几年都不开会,开会是举手的,我叫做是名单上的理事会,并不发挥作用,很多是象征性的一个标志。第二,资源动员和管理的能力也是严重的不足,所以很多组织实际上处于一种生存或者死亡这样的一个边缘,所以在过去有很多民间机构的会议上,大家都一再呼吁,另外一个方面,实施行动和产生结果的能力也不足,我们更多关注我们做了,但是到底产生了什么样的变化和影响力,还有规则怎么样实施,标准化的建立以及效果的评估等等,所以那个能力是不够的。还有一个很重要的社会互动和合作的能力不足,也就是说,我们经常是在低头耕自己的一亩三分地,没有看看周围还有什么资源,所以经常是干了很长时间,一看旁边还有这么多的资源,旁边还有人说,这是我的地域,这是我的范围,这样一来的话,资源本来就极其有限,我们能做的事情又非常的有限的时候,如果我们不合作,其实我们做的事情是非常少的,而且有的时候是一种浪费。再一个就是组织创新的能力不足,我记得在两年前,我们来做一个企业社会责任工作坊的时候,就问企业,为什么要拿600万做一个项目,最后300万用在了自己的身上,他说我们过去跟民间组织合作,我们发现,他们拿出来的都是老套路,没有多少创新,我说那你们如何选择合作伙伴?他说第一个,公信力,第二个你的组织能力,第三个很重要,你的创新能力。所以今天这个会议是非常具有现实的意义。

 

 


  用很短的时间分享这个,通过过去5年时间的探索,建立了初步的模式,我们的使命提升公益组织的能力和公信力,来促进公益事业的可持续发展,通过几个方面,一个就是通过培训,也就是说,开展很多的培训班,但是各种各样的形式的培训,第二种,在培训之后,对于有一些,有实实在在的需求,而且又非常好的发展潜力的这些民间公益组织,再根据它的需求提供贴身式的服务,一对一的辅导,比如当我们做完治理的培训或者是说做完战略规划的培训,总有一些组织说,我们正好准备建立理事会,可是我们不知道怎么建立,能不能给我们进一步辅导,所以我们就会去,再进一步协助他们建立理事会,包括理事会选什么样的人,给他们一些咨询。另外一个比如战略规划也是这样,有一些组织说我们走到一个十字街口,不知道该往哪儿走了,好像这个叫机会很多,但是呢,到底是不是每一个都吃进来,还是扔掉一部分,我们原来做的是不是还要继续?还是扔掉一些地方,我们会选择有潜力,而且正好恰逢其时,他有这样的需求的时候,另外我们也会选择一些机构,他有高度的自制性,这样我们就会帮助。

 

 


  另外在这样的一个过程中,除了培训咨询以外,机构聚在一起有限的,我们发展一个合作的平台,我们创办了映绿公益论坛等等这样的交流平台,在这个平台上也是最早来倡导公益组织的多方合作,不仅仅是公益组织之间的合作,还有包括公益组织和媒体,公益组织和政府,和企业,甚至包括学界这样的合作,比如说媒体这一块,因为当时我们觉得媒体对于民间机构来讲,就像天上的月亮一样,很多时候看得到,摸不到,够不着,对于媒体来讲,他也知道有一些机构非常好,但他不确定说,我不知道这些机构到底是否可信,有这种公信力,万一我要报道了一些虚假的信息怎么办?后面我们就搭了一个平台,经过很长时间的互动以后,包括参加很多活动,他们发现,很好,这里面有大量的民间机构,而且有很多出色的,所以他们通过这个来做。

 

 


在做的过程当中我们也发现,有很多的民间机构因为一方面能力可能是有限,再一个是他的时间比较短,再有一个他的资源很有限,因此,很多的组织尤其是有些,原来是从志愿者发起的组织,拿不到项目,拿不到钱做不了项目,有的时候1千块钱,2、3块钱,最多的时候4、5万块钱做活动,但是没有项目的时候,组织不能够持久,而且它的人员无法凝聚在一起。比如有一个组织经过20年的成长,据说17、18年的时候,他依旧保持这样的状态,但是他唯一靠他一个同仁的杂志来维持了这个机构,但是我们就说在后来我们就觉得说,恐怕光是靠这个培训、咨询等等,理念提升了,能力提升,可是没有试验田去种他自己的粮食,去种他的水果,展示给人们看,怎么办?所以我们又通过我们的合作网络,然后我们又开始做红娘来做,所以我们中间成了一个媒婆了,把他们就引荐过去,这样使得公益机构有了资源,企业之间同时也可以做到他想做的事情,还有一个,在这个过程当中我们发现有一些组织,他即便你给了他资金,他也有一些意愿,有好的想法,但是让他独立去做,还是能力有限,所以后来我们就开始说提供项目支持,因为一个是基于我十几年的项目的参与和管理,另外还有一个,我们又有一些团队的成员,所以我们就开始提供,从去年开始提供项目,为这个项目不仅监管项目,还包括从项目的计划到实施给予它很多的辅导和意见、培训,但是做是他们做,所以这样一来,我们就通过这么几个方面来促使民间机构,不管是说治理能力方面,动员方面,行动方面,创新方面都有了很大的一个提升。所以我们就说,其实在这个过程中,我们发现对我们自己的培训又做了很多的反思,在最早的时候我们的培训基本上都在上海,后来发现很多人想来,但是因为太远,比如新疆有一个机构,他说我想来,但是我要从新疆来的话,坐火车要5天,回去要10天,但是我们的资金有限,飞机可能只能资助一个,有5个人来不了,后来我们就根据这个案例,如果需求大,我们会逐渐地走出去,所以到了2005年的时候,基于上海,但是辐射全国,目前来讲在很多的城市都有这样的培训,同时,我们培训的时候不是我们所有的东西都自己去做,所以在当地都找到非常有公信力的民间的公益机构做我们的合作伙伴。

 

 


  我们培训的方式跟以往传统的培训部一样,传统的一般你在上面讲,下面在听,我们的方式有很多,全员的参与,有很多快乐,很多体验式的,游戏式的,还有很多讨论式的,尤其是案例的话,我们的案例都是来自现场的很多公益组织的他们的个案,让他们自己讨论他们的问题,最后形成他们的方案。

 

 


  还有一个对象的变化,首先刚一开始的时候,只要你做公益慈善你都可以来参加,后来我们就发现,这样的话大的基金会,比如爱德基金会也坐在那儿,刚刚成立的志愿组织也在那儿,认识和理解能力都不一样,所以大家的需求,就是你去满足谁的需求,逐渐逐渐我们开始做分类,分类以后,我们开始到了近两年的时候,我们就说我们来关注一些不是特别被关注的领域和人群,后来我们落实到一个是助残的草根类组织,因为它有很多的,要么就像刚才廖老师家长发起的,自己有一个自闭症的孩子,还有的就是本身自己就是残疾人,他愿意发起这样的组织帮助更多需要帮助的人,还有的残建互助,残疾人和志愿者一起来合作,再为其他的残疾人服务,但是这些组织非常的草根。还有一个助老,几年前政府对于养老这块的关注还不够的时候,很多民间养老机构困难重重。第三个,扶贫救灾,特别是经常灾害很重的地方,另外就是少数民族的地区,去年我去了很多少数民族的地区,贫困的程度其实给我很大震惊,没有学校,15岁的女孩子没有受过教育,没有卫生室。再有一个流动人群,还有一个我们关注特殊妇女和儿童的组织,所以我们培训的对象就非常多元。比如我们的模拟室,前面的她是一个志愿者,尽管做志愿者,但是头一回参与我们培训的时候,让她体验,做一个盲人,她走到最后她都已经害怕得哭了,但是那之后,她的妈妈是另外一个学校的校长,她说你那次学校里面的培训以后她有很大的改变,过去她见到残疾人,不要给,骗人,以后同情心就迸发出来,所以这种培训也从最初的重视培训的数量逐渐到提升培训的质量,比如最早的大杂烩,什么样的机构都在一起,所以培训的针对性其实还是需要提升的,到后来我们开始小炒,根据不同的人的口味来进行调整。另外还有一个,从原来的混合性的培训到分级分类的培训。还有在最初的时候培训是注重个人的培训,所以很多时候,一个组织的负责人来,一次两次三次,有的几乎每一次都是他来,但是后来你发现一年两年以后,这个组织没有什么特别大的变化,后来我们开始反思,为什么?通过跟很多机构来联系,是因为团队的成员没有来参加,所以这个知识的传递又不够,所以就变成领导人不断往上走,团队的成员待在原地不动,所以就是在后退,我们现在的培训每一次都是团队的培训,从团队的培训之后逐渐再提升到专门去为一个组织的全体成员培训,变成组织的学习。

 

 


所以大家就可以看到我们的流程就是:需求调研、任务确定、方案制定、团队组建、服务提供、服务评估、服务跟进。在合作方面我们一共开展了,咨询阶段也做了100多家机构的咨询,另外一个方面包括从治理到战略规划,包括团队建设还有财务管理等等的服务,另外一个做了160多期的交流的活动,包括一年一度的公益论坛等等一些活动。另外一个包括对企业也是这样的,微软的行动,百名台商,善行上海行动等等。

 

 


  这是我们很特别的项目,我们做了八个组织的案例,因为我们希望过去的培训和研究很多都是国际的经验,但是我们觉得既然在中国公益组织已经发展差不多有30年的历史了,因此的话,那么我们的经验,既然能够比如说20年、30年的组织在那儿,它一定有可以学习,作为示范可以去传播的经验,所以我们就选择了八个比较成功的机构,对于他们组织的某一些创建的机制里进行研究,所以如果有需要的话,我们还有一些书在那儿。

 

 


  最后有一点我想有一个希望,从目前来讲我们在做的过程当中,我们遇到了很多的挑战,首先公益组织做能力建设的人才还是非常的匮乏,还有一个对于公益组织能力建设这样支持性的资金是非常有限的,大量的资金愿意直接去做项目,因为那个一个是容易开展,也容易操作。另外,其他的网络也比较有限,所以我想,希望未来能够有更多的资源,我非常感谢杨澜发起的阳光公益基金会能有这样的远见卓识,来支持民间公益组织的能力建设,也希望有更多的学术界的朋友,能够直接投身到里面去,边做边研究,你会发现这是一个巨大的宝库,同时我们希望能够建立一个知识性的网络,共享资源和服务,从而推进整个公益事业的规范化、专业化和慈善化,在这儿特别感谢,除了感谢杨澜的阳光基金会,也特别要感谢福特基金会,如果没有他们的支持…,我们希望能够改变我要扛着脑袋,带着知识,一手拎着袋子,还要带着嘴巴,还要带着一颗心,所以我们希望这样的会改变,真正希望公益的春天能早点到来,谢谢大家。

 

 


 

 

 


 

 

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