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公益慈善组织如何搞好战略规划?

2017-10-13 10:55:50  来源:中国发展简报  作者:刘忠亮    点击数量:692
1,公益慈善组织为什么要做战略规划?

 

       战略规划的重要性早在几千年前孙子就已经做了概述,《孙子•谋攻篇》有道:“知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。”

 

       战略规划正是在分析自己的优势和劣势(知己),以及外部环境和行业竞争者的状况(知彼),从而找出自己的比较优势,定位自己的发展方向和目标的过程。没有明确战略方向和目标的公益慈善机构,往往会变得急功近利和方向迷茫,做事像无头苍蝇一样左冲右突、朝此暮彼。反过来说,具有明确战略方向和目标的机构,往往能激励员工心往一处想,劲往一处使,其资源配置也能用到刀刃上,做到有的放矢。而高质量的战略规划过程既能保证精准的方向定位又能确保可行的目标设置。

 

2,谁应该参加公益慈善组织的战略规划?
 
 
 
       为保证战略计划建立在多视角信息基础上,同时为确保所有重要利益相关方对战略计划的认同,所有重要利益相关方均应参与机构的战略规划。具体说来,公益慈善组织的理事会成员、员工、目标群体和资助者都应该参加机构的战略规划;此外,为确保行业高度和专业深度,应同时邀请一部分行业专家和资深实践者参与战略规划。

 

3, 公益慈善组织战略规划有哪些主要过程?

 


       战略规划包括准备、信息收集、形成共识、形成战略计划文本等过程。

 

      准备阶段:

       由于需要耗费大量的时间、人力、物力和财力,战略规划是一项很严肃的工作。因此会每隔4-5年才进行一次。新成立的机构则往往需要一段时间过后才具备开展战略规划的条件。规划正式开始前,机构对于开展战略规划的必要性要开展至上而下的讨论和形成共识,并要得到最高决策层的批准。之后要制定战略规划工作方案,明确工作时间表和责任分工。由于战略规划涉及到方方面面的人员,战略规划方案需要得到决策层的批准才便于付诸实施。方案中还要明确战略规划的核心小组成员,做到事事有人抓、方方面面有人管。

 

      信息收集阶段:

 

       信息收集分为案头工作和咨商工作两个部分。案头工作主要是收集反映机构所在行业和业务细分领域的发展状况、行业竞争状况、面临的挑战和存在问题等方面的数据,同时还有机构前期工作的成效和经验教训等。咨商工作主要是召集行业伙伴、目标群体、资助方和行业研究者等对机构面临的外部环境和发展方向提出评价和建议,有时还包括了解机构的内部优势和劣势。

 

       形成共识阶段:

 

       在收集了相关信息的基础上,机构需要组织理事会成员、员工和部分核心合作伙伴一道分享所收集的信息、回顾机构的发展历程、并对机构的竞争优势和劣势以及所面临的外部机会和挑战进行逐一讨论、分析并达成共识。在此过程中,SWOT(优势、劣势、机会、和威胁挑战)分析法是很有用并常被采纳的方法。这一环节的分析质量将直接决定后期方向定位的质量。因此,深入的信息分享、深入的讨论和分析以及达到大家普遍认可的结论十分必要。

 

       在明确了机构的主要优势、劣势、机会、和挑战后,与会者还需在此基础上回顾机构的使命、愿景、价值观等。并决定在新的环境下是否要对这些核心要素进行调整以及如何调整。

 

4,如何进行情景分析并在此基础上明确机构的主要工作定位?

 


       确定机构的主要SWOT因素和使命、愿景和价值观后,与会者还需要根据这些结论定位机构未来几年的工作方向或主要任务,这才是战略规划的真正目的。具体做法是分别挑选出最为重要的3-4项优势(S)、劣势(w)、机会(O)、和挑战(T), 并将它们按照S+O、S+T、W+O 、W+T等
排列成矩阵。然后分析每组内各因素之间的匹配关系,并在此基础上定位机构的工作方向。具体如下表:

 

 
5,如何为各项战略任务制定具体目标?

 

       当机构的战略核心、对外拓展和内部建设等方面的工作定位后。接下来就是针对每一项工作制定未来几年的具体目标。在确定目标时,需要注重SMART原则,即每项目标需要具体、可衡量、精准、可实现、并有完成时间。

 

       这些工作完成后,接下来是如何将这些信息编制成完整的战略计划文本。战略计划文本编制出来后通常需要报理事会或上一级机构批准后才能实施。

 

6,如何将战略计划付诸实施?

 


        战略计划制定出来后如果不能付诸实施,战略规划就失去了意义,这也是不少机构常犯的错误。他们在战略规划的时候做得热火朝天,但战略计划制定出来后,要么不知道如何付诸实施,要么将它保存在档案柜里作为饰品,平常的工作仍然我行我素。

 

       战略计划的真正意义,在于指导机构的日常工作,让机构的所有工作持续地朝着战略目标迈进。以此同时,机构在人员配置、资金安排等方面均要以实现战略目标为导向。因此,战略计划的目标要贯穿到机构、部门、甚至员工个人的日常工作中。详见下图:

 

       当然,战略计划不是一成不变的,每当内部和外部环境有重大事情发生或有重大改变时,就需要对战略计划和目标进行回顾,看看是否需要进行必要的调整。同时,当战略计划实施2-3年后,也要进行中期回顾并在此基础上进行必要的调整。确保与时俱进。

 

       另外,机构还需要定期评估战略计划的实施情况,确保计划得到切实贯彻和落实。

作者简介:

       刘忠亮:留美发展学硕士,国际行动援助中国代表处前首席代表,现任中国发展简报即北京益行公益信息交流服务中心执行主任、北京师范大学社会发展与公共政策学院 “NGO 领导与管理”课程客座教授。

 

       1993年开始从事国际援华发展项目,先后在不同机构从事项目管理、筹资宣传和机构管理等方面的工作。
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