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公益慈善组织如何搞好员工激励

2017-11-24 11:56:05  来源:中国发展简报  作者:刘忠亮    点击数量:1089
       员工激励是每位领导者和管理者常谈的内容,然而在付诸实践时往往不尽人意。究其原因,主要是激励没能对准员工的核心需要,或者激励方式不恰当。谈到激励,人们自然会想起马斯洛在其《人类激励理论》 中提到的需求层次理论。而精准有效的员工激励必须建立在人的本性需求之上。马斯洛的需求层次理论已被广泛认知和认可。然而,这一理论在员工激励中具体意味着什么?或者如何体现?这就是本文要讨论的核心问题。

 

 

1,公益慈善组织如何根据人的本能需求精准激励员工?

 


       马斯洛根据人的本能将需求由低到高分为5个层次。他认为,当较低层次的需求得到满足之后,人就会追求更高层次的需求。其需求层次如下图:

 

 
 
       那么,如何根据马斯洛的需求理论精准有效地激励员工?笔者认为,要精准对接激励与需求,首先要对几个需求层次的含义有精准的认识和理解:

 

       生理需求:在工作中主要体现为对温饱的需求,也即基本的办公条件和基本的工资和福利条件的需求。

 

       安全需求:除工作环境的硬件安全条件外,主要是让员工心理上觉得安全,不会觉得哪天莫名其妙地会被炒掉或被冤枉。

 

       爱和归属的需求:主要是让员工对团队有归属感,认为自己是团队的一部分。而不是被排斥在团队之外。

       自尊与被尊重的需求:主要表现为员工的人格和自尊受到尊重。

   

       自我实现的需求:主要表现为员工的个人追求和抱负得以实现,也即员工在工作中的成就感。

 

 

       那么,在精准理解几个层次需求的情况下,这些需求在具体激励过程中又该如何体现? 对此,除本文重点陈述的激励制度外的其它方面,笔者在《公益慈善组织如何有效搞好团队建设》一文中已经进行了详细陈述。为避免重复,笔者仅将有关要点掉归纳如下:

 

基于人性本能需求的员工激励方式

(马斯洛)人性本能需求

公益慈善组织对应的激励方式

自我实现的需求

1,培养员工对机构使命目标的拥有感。将机构的目标与员工个人的目标有效结合。

2,在把控主要方向和确保进度的情况下要充分授权,让员工成为工作的主导者,而不是命令执行者。

3,一套行之效的激励制度,让员工在工作中有成就感。

自尊与被尊重的需求

1,创建民主、开放、透明的工作氛围以及制度化和参与式的做事和决策方式。

2,一套行之有效的激励制度,让员工在工作中有成就感。

爱和归属需求

创建一种互助互爱、积极友好的机构文化。

安全需求

创建民主、开放、透明的工作氛围以及制度化和参与式的做事和决策方式。

生理需求

提供安全的工作环境和行业平均水平的薪酬福利。

         
 
 
2,公益慈善组织如何建立有效的激励制度?

     一套行之有效的激励制度包括公平的绩效考核制度和奖惩制度。

 

绩效考核制度:

       对于公益慈善组织是否要实行业绩考核,在业界是一个长期争论的话题。反方的观点主要是公益慈善机构的工作不好量化,因此考核结果缺乏说服力。另外一种观点认为静态的业绩指标不能充分反映动态的工作任务。而一些小型机构觉得这项工作需要一定的专业经验和时间。由于缺乏专业HR人员,此项工作无法开展。

 

       在充分肯定上述理由的同时,笔者认为一个希望发展壮大的公益慈善机构应该制定员工的业绩指标(KPI)并进行绩效考核,理由是:

       1)制定业绩指标可以确保每个员工的工作都朝着统一的方向贡献于机构的年度计划目标,并最终贡献于机构的使命和战略目标。

 

       2)制定机构和员工的业绩指标往往更能赢得支持者的认可。因为实实在在的业绩凭据总比空口无凭来得实在。更何况通过绩效评估同时能够展示一个机构的专业性和可靠性。

 

       3)至于公益慈善机构的工作不好量化的问题,业绩指标本来就既有定量又有定性的。只不过是定量和定性由谁来定更有说服力的问题。如果能够定量的部分尽量量化,不能量化的就定性,同时让绩效评估工作通过员工广泛参与的形式来完成。不就解决了说服力的问题了吗?

 

      与此同时,无论怎么努力,业绩指标也不可能覆盖在变化的环境中的全部工作表现。因此,员工参与的评价就能弥补KPI指标的有限性。
 
        4)对于小机构,笔者只能说“磨刀不误砍柴工”,只要花点时间将这项工作熟悉了,绩效评估并不像想象的那样复杂和花费时间。当然,对于小机构而言,KPI要简单一些好。笔者并不推荐像平衡记分卡(balance score card)之类的东西。

 

       与此同时,为了增强员工的成就感,业绩指标在可以实现的前提下要尽量富有挑战性。让员工在完成任务之后内心能够有“我做到了,我很棒!”之类的感受。
 

 

 
 
 
奖惩制度:

        如果业绩考核的结果不能落实到奖惩制度中,业绩考核就失去了应有的作用,变成为了考核而考核的形式主义。

 

       当然,不少机构发现不搞奖惩还好,搞了奖惩反而更糟了。员工的积极性更差了、人际关系也更复杂了。所以相当一部分领导者和管理者认为不搞为好。

 

       但因为担心机构变得更差就不搞奖惩的做法就像病了因为怕疼而不治疗一样的道理。短期可能不错,但长期来讲是害人的。

 

       从机构领导与管理的角度看,一个机构只有做得好的得到嘉奖,做得差的受到惩罚,才会有生机,也才会有希望。而一个好歹不分的机构最终只能被市场淘汰。

       那种搞了奖惩反而把情况弄得更糟糕的现象,实际上其本质原因是奖惩行为本身做得不公平,缺乏说服力。如果奖惩是由少数人说了算,通常会是这种结果。

 

笔者强调的是:

       1,正如有句老话,“将懒惰者留在车上,勤劳者最终会先下车”。因此,公益慈善机构如果想要在激励竞争的市场占有一席之地,必须奖勤罚懒,注重业绩和效率。并“让懒惰者先下车”。

         2,要想奖惩结果能够产生积极效果,或者能够服众,必须是员工充分参与讨论和确定奖惩的核心指标及其评价办法,以及评价结果的运用(什么样的评价结果会得到什么样的奖励或惩罚)。

 

 
       总之,有效的业绩考核制度和奖惩制度是机构生存与发展的保障。而员工充分参与的业绩考核指标设定和评价,以及奖惩指标设定和评价是业绩考核制度和奖惩制度成功的基础。
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